Внедрение BI-систем пока является относительно новым направлением в подходах к работе с данными. Основная цель внедрения BI-систем – обеспечить быстрый доступ к данным, их хранение и анализ для информационной поддержки принятия управленческих решений. Эффективность использования такой системы зависит от целей внедрения, количества отделов, бизнес-процессов и организации подходов к работе с данными в компании.
Сейчас активно разрабатываются новые подходы работы с данными и новые инструменты, и пока не сформированы четкие критерии для всех компаний. Каждая организация сама формирует свои требования и подходы. Однако на рынке сформировались определенные практики, которые можно использовать и внедрять в свои отделы аналитики.
Далее представлена дорожая карта по внедрению BI-системы, включающая в себя серию стратегических подходов и шагов: от внедрения технологий до организации людей и процессов в компании. Дорожная карта структурирована и описана в виде компонентов, которые участвуют в создании и внедрении системы.
Компоненты, участвующие при создании BI-системы в организации
Взаимосвязи в диаграмме можно обобщить в следующем виде:
Все решения и действия, связанные с культурой данных и внедрением BI-системы, легче выполнить при наличии руководства со стороны исполнительного спонсора.
Ваше видение культуры данных будет сильно влиять на все стратегии, которым вы будете следовать в отношении управления и владения BI-решением, масштабов использования отчётов, на менторство и поддержку ваших сотрудников, и на основополагающие принципы, которые будут заложены в политике управления данными (Data Governance).
Далее описаны представленные компоненты, где показаны разные подходы, стратегии и рекомендации по созданию или улучшению культуры данных в организации.
1. Культура данных
Культура данных представляет собой модели поведения в организации, которые способствуют принятию решений, основанных на данных.
Создание культуры данных связано с внедрением BI-систем и часто является ключевым аспектом цифровой трансформации в организации.
На создание культуры данных непосредственно влияют те сотрудники, которым необходимо видеть информацию, основанную на фактических данных. Так как первоначальная мотивация для создания культуры данных часто исходит из конкретной стратегической бизнес-проблемы или инициативы. Это может быть какое-то внутреннее изменение в организации (начало нового направления бизнеса или расширение на новые рынки), либо влияние внешних изменений (необходимость устранения неэффективности и излишеств во время экономического спада и др.).
В любой из этих ситуаций часто есть конкретная область, где развитие культуры данных берет свое начало. Когда необходимые изменения будут внесены в эту область, они могут быть постепенно масштабированы и адаптированы для остальной части организации, тем самым формируя глобальную культуру данных в компании, где решения основаны на наличии четкой информации по конкретным вопросам бизнеса.
Действия, которые рекомендуется предпринять, если вы хотите развить вашу культуру данных:
Подумайте о том, какой тип культуры данных вы хотите культивировать. Какие сотрудники должны иметь доступ и к каким данным? В идеале это должно происходить с позиции расширения прав и возможностей пользователей, а не с позиции контроля.
Поговорите с заинтересованными сторонами в различных бизнес-подразделениях, чтобы понять, какие методы аналитики для принятия решений на основе данных в настоящее время работают хорошо, а какие – не очень. Проведите серию интервью, чтобы понять текущее состояние и сформулировать желаемое будущее состояние.
Поговорите с заинтересованными сторонами в ИТ, чтобы понять, какие ограничения необходимо учитывать. Эти встречи могут дать возможность просветить команды по таким темам, как безопасность и инфраструктура, что непосредственно влияет на выбор конкретного BI-инструмента.
Проверьте уровень финансирования со стороны руководства для достижения целей культуры данных.
Начните составлять план действий для краткосрочных и долгосрочных действий. Определите бизнес-подразделения и проблемы, которые представляют собой «быструю победу» и могут заметно изменить ситуацию. Сфокусируйтесь сначала на них.
2. Исполнительный спонсор
Исполнительный спонсор — это сотрудник, обладающий авторитетом в организации, выступает за формирование культуры данных и внедрение BI-систем. Это могут быть руководители бизнес-подразделений, директор по данным (Chief Data Officer), директор по аналитике (Head of Analytics) и др.
Исполнительный спонсор должен быть вовлечен, информирован и доступен для помощи в таких действиях, как:
Формулирование стратегического видения и приоритетов для BI и аналитики.
Распределение персонала и расстановка приоритетов ресурсов.
Утверждение финансирования.
Принятие решений, особенно для решений стратегического управления.
Таким сотрудником может выступать один человек или несколько. Возможны также разные подходы в назначении такой роли: исполнительный спонсор может быть назначен Генеральным директором компании или Топ-руководителем; либо исполнительный спонсор может сам вырасти в компании (например, в случае, когда его бизнес-подразделение эффективно реализовало BI-инструмент внутри, и компания готова масштабировать этот опыт на другие отделы).
Ниже список действий, которые вы можете предпринять, чтобы создать или укрепить исполнительную поддержку:
Убедитесь, что у вас есть четкое представление о том, кто должен быть исполнительным спонсором для вашей организации.
Определите человека, обладающего достаточным влиянием и полномочиями, который понимает ценность и влияние бизнес-аналитики. Важно, чтобы этот человек был заинтересован в успехе аналитики в организации.
Привлекайте исполнительного спонсора ко всем решениям по управлению на стратегическом уровне, связанным с бизнес-аналитикой и управлением данными.
Привлекайте исполнительного спонсора ко всем инициативам в области культуры данных, чтобы обеспечить согласованность и консенсус в отношении целей и приоритетов.
Формализуйте соглашение с документально подтвержденными обязанностями исполнительного спонсора, чтобы не было неопределенности в ожиданиях.
Рассмотрите возможность назначения резервного исполнительного спонсора. Такой человек может присутствовать на собраниях в отсутствие спонсора и при необходимости принимать срочные решения.
Определите в каждом бизнес-подразделении руководителя, к которому можно будет обращаться при выстраивании работы с данными. Тогда в дополнение к исполнительному спонсору вам будет легче достичь своих целей, если у вас есть сотрудничество и участие руководителей бизнес-подразделений.
3. Управление и владение BI-решением
Существует три основных стратегии управления BI-решением:
Наименование
Описание
Self-service BI под руководством бизнеса / Business-led self-service BI
Решение полностью принадлежит и управляется сотрудниками в рамках конкретного бизнес-подразделения. При такой стратегии сотрудники из IT-команд не участвуют в создании и поддержке решения.
Является хорошей стратегией для разработки персональных и командных BI-решений.
Self-service BI /
Managed self-service BI
Комбинированная стратегия, где архитектура решения и данные управляются централизованной выделенной командой (IT-команда, BI-команда, внешний подрядчик и др.), а ответственность за создание отчётов лежит на бизнес-подразделении.
Отчёты строятся на данных, которые заранее подготавливаются техническими командами, что сокращает возможные проблемы в получении и правильном преобразовании данных, но дает меньше свободы в каких-то частных запросах бизнес-подразделения, так как при добавлении новых данных необходимо обращаться в централизованную команду.
Корпоративный BI / Enterprise BI
Решение (отчёты, данные и др.) полностью создается и управляется централизованной командой (IT-команда, BI-команда, внешние подрядчики и др.).
Стратегия подходит, когда управление решением и прямой доступ к данным должны быть ограничены числом людей, данные являются конфиденциальными, в компании есть выделенная экспертная команда для закрытия всех вопросов, связанных с внедрением и созданием отчётов.
Маловероятно, что вся организация будет работать исключительно по одной стратегии. Например, одна команда может использовать несколько стратегий, если она одновременно является пользователем корпоративного BI-решения и создателем собственного (self-service BI). Выбор стратегии зависит от требований к решению и отчётам, навыков сотрудников, уровня сложности разработки и др.
Список ключевых действий, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить свой подход к управлению и владению BI-решением:
Изучите стратегии и убедитесь, что вы понимаете, как происходит управление и владение BI-решением в вашей компании.
Определите, что в настоящее время работает хорошо, что не работает и каков желаемый баланс между тремя стратегиями владения. При необходимости запланируйте обсуждения с конкретными людьми в разных командах. Разработайте план перехода от текущего состояния к желаемому состоянию.
Если у вашей корпоративной группы BI в настоящее время есть проблемы, связанные с планированием и приоритетами, проведите оценку, чтобы определить, можно ли внедрить управляемую стратегию BI с самообслуживанием, чтобы расширить возможности создателей контента во всей организации.
4. Масштаб использования BI-решения
На масштаб использования влияет количество людей, которые будут просматривать отчёты. Для удобства было выделено четыре стратегии использования BI-решений:
Наименование группы
Описание
Персональный BI
– Отчёты предназначены для анализа и использования одним человеком: его создателем (т.е. отчётами пользуется только один сотрудник).
– Цель создания отчётов – исследование и анализ данных. Передача отчётов другим сотрудникам не осуществляется.
– Создавать отчёты может любой сотрудник организации, не обязательно наличие аналитика данных или разработчика.
– Содержание отчёта может быть экспериментальным доказательством какой-либо концепции, которая может превратиться, а может и не превратиться в дальнейший проект.
Групповой (командный) BI
– Отчёты создаются, управляются и просматриваются группой коллег, которые тесно сотрудничают друг с другом.
– Отчёты часто распространяются среди команды неформально (по сравнению с корпоративной аналитикой или аналитикой бизнес-подразделения). Формальная передача отчётов может выполняться наблюдателями отчётов, но обычно это второстепенный приоритет.
– Отчёты не обязательно должны иметь сложную структуру; функциональность и доступ к информации — вот что важнее всего.
BI для бизнес-подразделения
– Отчёты передаются сотрудникам бизнес-подразделений. Распространение отчётов среди большего числа пользователей является приоритетом.
– Количество пользователей, которые просматривают отчёты, гораздо больше по сравнению с количеством создателей отчётов.
– Отчёты являются более сложными, ожидается более долгий процесс подготовки данных и более качественное моделирование данных.
– Возникают потребности в управлении изменениями и управлении жизненным циклом, чтобы обеспечить стабильность выпуска и единую функциональность для пользователей.
Корпоративный BI
– Отчёты создает и управляет централизованная команда экспертов (команда разработки, команда аналитики и др.). Они публикуют отчёты для других пользователей.
– Количество пользователей, которым доступен просмотр отчетов, значительно больше количества создателей отчётов.
– Содержание отчётов является конфиденциальным.
– Существуют процессы для сбора требований, определения приоритетов и планирования новых проектов или усовершенствований существующих отчётов.
– Может существовать интеграция с другой архитектурой данных корпоративного уровня.
Выбранная стратегия масштаба влияет на распространение отчётов, совместное использование, безопасность и защиту информации, а также уровень управления (например, требований к управлению изменениями, поддержки или документации), степени наставничества и поддержки пользователей. Это также влияет на решения пользователей о лицензировании
5. Управление и администрирование системы
Управление системой включает в себя ежедневное администрирование для поддержки внутренних процессов, инструментов и людей. В управление системой входит принятие руководящих принципов и политик для поддержки BI-решения, а также поддержка внутренних процессов и систем.
Основные действия, которые вы можете предпринять для управления системой:
Проверьте, кому разрешено быть администратором BI-системы. По возможности сократите количество людей, которым предоставлена эта роль, если их больше нескольких человек.
Убедитесь в наличии автоматизированного процесса установки и обновления программного обеспечения, драйверов и настроек, чтобы все пользователи имели одну и ту же версию.
Исследуйте, насколько использование BI-системы различными подразделениями соответствуют исходным требованиям к использованию; определите, имеются ли несоответствия; существуют ли риски, которые необходимо устранить; имеются ли проблемы, требующие большого объема технических работ; какие источники данных важны для пользователей Power BI и как они документируются и обнаруживаются.
Проверьте существующие шлюзы, используемые в организации; убедитесь в том, что администраторы и пользователи шлюза настроены правильно; проверьте, кто поддерживает каждый шлюз, и убедитесь в том, что доступен надежный процесс актуализации серверов шлюзов; проверьте, сколько используется персональных шлюзов и кто их использует. Если шлюзы используются активно, необходимо принять меры для перехода в стандартный режим использования шлюзов.
Проверьте процесс получения пользовательской лицензии.
Запланируйте процедуру оценки затрат (как минимум, раз в год).
Уточните требования в отношении защиты данных и убедитесь, что эти требования донесены до сообщества пользователей.
6. Менторство и поддержка
Сотрудникам и разработчикам BI-решения важно достичь максимальной эффективности при внедрении решения в организации – в условиях всех требований и ограничений, которые были установлены в процессе внедрения. Для достижения этого важно иметь менторство и помощь сотрудникам. Это могут быть встречи в рабочее время для обсуждения каких-либо конкретных тем/вопросов, проекты совместной разработки, обзоры лучших практик, создание централизованного портала, к которому имеют доступ сотрудники.
Действия, которые вы можете предпринять для организации или улучшения менторства и поддержки сотрудников:
Установите внутренние встречи в рабочее время на регулярной основе, в идеале не реже одного раза в неделю (в зависимости от необходимости и возможности со стороны сотрудников, а также других ограничений).
Определите, каковы будут ожидаемые результаты от таких встреч, включая темы и вопросы, с которыми могут приходить сотрудники, в каком порядке вы будете разбирать темы и вопросы, какие действия будут ожидаемы после проведения встречи.
Помимо встреч в офисное время, подумайте о том, какие другие виды менторских услуг может предложить организация. Например, проекты совместной разработки или изучение лучших практик.
Создайте единый портал, который будет служить центром обучения для сотрудников, хранения документации и ресурсов по вашей BI-системе. Портал также должен содержать ссылки на другие ресурсы, такие как форумы, чаты и группы в онлайн-сообществах и др.
Создайте и продвигайте список из 3-5 лучших документов и учебных ресурсов, которые будут наиболее полезны для сотрудников в зависимости от тематики.
7. Практикующее сообщество
Практикующее сообщество включает в себя группу людей с общими интересами, которые взаимодействуют и помогают друг другу на добровольной основе. Активное сообщество является показателем здоровой культуры данных в компании. Важно понимать, что в таких сообществах есть наиболее активные люди (обычно около 10-20% от всех) – которые больше интересуются темой и готовы детально в нее углубляться – они являются экспертами и как правило, более активными участниками такого практикующего сообщества. Такие люди очень важны для здоровой культуры данных, т.к. они могут значительно продвинуть усилия по внедрению.
Основные шаги, которые вы можете предпринять для создания, развития и поддержки активных сотрудников и развития практикующего сообщества:
Определите конкретные цели по развитию экспертов/активных сотрудников. Убедитесь, что эти цели согласуются с общей стратегией Power BI и что ваш исполнительный спонсор согласен с ними.
Создайте план поддержки. Хотя некоторые аспекты сети чемпионов всегда будут осуществляться под неформальным руководством, определите, в какой степени ИПК будет целенаправленно развивать и поддерживать усилия чемпионов в отдельных бизнес-подразделениях.
Решите, какой уровень приверженности и ожидаемых временных затрат потребуется от чемпионов BI. (Обратите внимание, что временные затраты могут сильно варьироваться от человека к человеку и от команды к команде).
Определите, как вы будете реагировать на просьбы стать чемпионом, и как ИПК будет искать чемпионов. Решите, будете ли вы открыто поощрять заинтересованных сотрудников к самоидентификации в качестве чемпиона и просьбе узнать больше (менее распространенный вариант). Или же ИПК будет наблюдать за усилиями и направит частное приглашение (более распространенный вариант).
Подумайте, сколько экспертов идеально подходит для каждой функциональной области бизнеса. Наиболее частая и общая практика — это 1-2 эксперта на область, но это может варьироваться в зависимости от размера команды и потребностей.
Шаги, которые вы можете предпринять для улучшения обмена знаниями между сотрудниками:
Определите, какие виды деятельности по обмену знаниями хорошо вписываются в организационную культуру данных.
Убедитесь, что все запланированные мероприятия по обмену знаниями могут быть поддержаны и устойчивы.
Проверьте, кто будет отвечать за координацию всех мероприятий.
Соображения и основные действия, которые вы можете предпринять для внедрения стимулов:
Подумайте, какие стимулы вы можете предложить своей сети чемпионов.
Подумайте, какие стимулы вы можете предложить более широкому внутреннему сообществу.
Соображения и основные действия, которые вы можете предпринять для улучшения коммуникаций:
Оцените, какие методы коммуникации хорошо вписываются в вашу культуру работы с данными.
Определите, кто, как и когда будет отвечать за различные виды коммуникации.
Настройте различные способы коммуникации, включая сохранение истории и поиск.