В пандемию работа из дома стала необходимостью для многих компаний: то, что считалось вынужденной мерой, имеет все шансы стать долгосрочным решением. Но есть стереотип, что удаленный формат — враг продуктивности. Чтобы объединить преимущества труда в офисе и вне его, руководители все чаще выстраивают работу по гибридному принципу. Опытом такой организации командной деятельности и руководителя делится Сергей Соломахин, директор департамента решений SAP компании «Интеллектуальные системы».
Сергей, в вашей команде более 300 человек в разных регионах: как сейчас организована их работа?
Если говорить о нашем офисе, порядка 80% сотрудников находятся на удаленной работе, 20% оставшихся в офисах — это в основном управляющий состав. Руководители проектов, начальники отделов, директора департаментов и их заместители трудятся очно или гибридно, по согласованному графику. Чтобы продолжить эффективно работать вне офиса, мы позаботились о правильной организации коммуникаций. В этом помог многолетний опыт работы на федеральном уровне. «Интеллектуальные системы» — одна из крупнейших практик SAP в России, наша команда распределенная и находится в разных часовых поясах по всей стране.
Для нас принципы удаленной работы не были внове, но в условиях пандемии заказчики стали охотнее идти навстречу и переводить персонал в удаленный режим, хотя ранее предложения по организации встреч онлайн часто отклонялись. На самом деле в течение 2020 года заказчики осознали, что время, которое будет потрачено на перемещение сотрудника между площадками, продуктивнее использовать для работы. Если нет необходимости лично подписывать документы, зачастую не понадобится и очная встреча (хотя и в этом направлении мы стремимся все больший объем документооборота с заказчиками вести через ЭДО).
Какие программные и инфраструктурные решения вы выбрали для организации гибридной работы?
Программных продуктов, как и аппаратных решений, сейчас более чем достаточно, чтобы выбрать оптимальные для своих задач. В начале пандемии мы использовали одни инструменты, сейчас — другие, а через год это могут быть уже совершенно новые платформы. Причины изменений – например, санкции или понимание того, что продукт устарел и на рынке есть решения с улучшенным функционалом. Мы проводим конференции в Zoom, Skype, BigBlueButton, применяем специализированное ПО для рабочего общения в команде и с заказчиками, периодически тестируем новинки, появляющиеся на рынке.
С точки зрения оборудования мы всегда отдавали предпочтение ноутбукам, а не стационарным компьютерам. Это оправданно, поскольку в любой момент нашим сотрудникам может понадобиться выехать к заказчику, поработать на его территории. Стоимость мобильной техники не намного выше, чем у стационарного компьютера, но потенциальные сложности, связанные с перемещением сотрудника «работа-дом» или «работа-заказчик», исключаются: при переводе на удаленку нам не понадобилось закупать дополнительную технику для организации удаленных рабочих мест.
Безусловно, вопросы информационной безопасности мы учитывали в полной мере. При гибридном формате работы большой объем критически важных данных передается по разным каналам, и контроль над ними нельзя терять. Но в силу распределенной структуры и специфики проектов это не стало чем-то новым для нас, многие моменты уже были отлажены. Наши стандартные способы контроля ИБ соответствовали потребностям компании, законодательству и договорам с клиентами, и это не меняется.
Как понять, работает ли сотрудник, и как контролировать его деятельность?
У нас процесс постановки и контроля задач реализован достаточно четко. За каждым сотрудником закрепляется руководитель рабочей группы: он знает, что делает сотрудник и в какой срок должен предоставить результат.
Еще до пандемии мы использовали специализированное контрольное ПО, анализирующее активность коллег, чей трудовой договор изначально предполагал удаленный режим работы. Когда в марте 2020 года стало понятно, что грядут перемены в организации труда, мы решили применять данное ПО для всех сотрудников. Программа предоставляет отчеты, которые могут посмотреть руководители сотрудника и подразделения. С разработчиками этого ПО мы поддерживаем контакт, они собирают обратную связь и по мере выхода обновлений добавляют нужный нам функционал. Особенно быстро развитие этого продукта пошло именно в период пандемии.
Какое-то время я лично проверял отчеты: хотел понять, как это работает и какую информацию нужно передать начальникам отделов. Сейчас руководители самостоятельно проверяют отчетность сотрудников и подтверждают их работу. Если необходимо, деятельность сотрудника проверяется более детально. Когда руководителя не устраивает качество исполнения задач — проводятся беседы, выясняется, что мешает эффективно работать. В целом, процесс не отличается от офисной организации труда. В случае, когда эффективность сотрудника остается под вопросом даже после того, как ему на это указали, его вызывают работать в офис.
По каким признакам вы видите, что сотрудника нужно вызывать в офис?
Сотруднику регулярно ставятся задачи и сроки их выполнения. Если он не укладывается в запланированный срок, начинаем совместно разбираться, почему так произошло, были ли объективные причины. Если причиной является нарушение трудового распорядка, на первый раз делается предупреждение, в случае повторного выявления подобных ситуаций сотрудник переводится на офисный режим работы.
В 99% случаев после перевода сотрудника на работу в офис его продуктивность возвращается на необходимый уровень. По прошествии определенного срока руководитель может принять решение о возврате сотрудника на удаленку. Кому-то потребовалась пара месяцев, чтобы пересмотреть организацию своей работы и выполнять ее более качественно, а кому-то хватило и одной недели.
Как восприняли эти перемены сотрудники?
Некоторые возмущения и потери были, причем еще до внедрения контрольного ПО. Когда мы в самом начале пандемии объявили о планах это сделать, один сотрудник, находившийся на испытательном сроке, сразу написал заявление об увольнении. И в процессе разбора выполненных им задач мы поняли, почему: человек не работал или работал не на нас. Это только укрепило наше желание использовать контрольное ПО и внедрить его как можно быстрее. Не хотелось вновь оказаться в подобной ситуации. «Интеллектуальные системы» активно набирают специалистов даже в период пандемии, и при работе с удаленным сотрудником, особенно новым, всегда можно сразу понять, насколько качественно выполняются задачи, в первую очередь сложные и объемные.
Для сотрудников с большим багажом знаний и опытом переход на удаленку стал фактором повышения работоспособности. Исчезла необходимость тратить по два-три часа в день на дорогу в офис и обратно. А так как это время уже «по инерции» относилось больше к рабочему, чем к личному, сотрудники стали, по крайне мере частично, тратить его на рабочие дела. Но тут важна самодисциплина, иначе есть вероятность появления бесконечного рабочего дня.
Какой рабочий график больше всего подходит для гибридной работы и от чего он зависит?
Комфортнее всего работать по графику заказчика, но это не связано с гибридным форматом. Многие наши клиенты находятся в других часовых поясах. Основная часть нашей работы — взаимодействие с заказчиком, обеспечение оперативного решения возникающих вопросов. Поэтому различия в рабочих графиках могут вызвать дискомфорт и недопонимание.
Что же сделать, чтобы рабочий день не стал бесконечным?
По моему опыту, режим работы дома нужно выстраивать четче, чем в офисе: это позволяет не перегореть и не устать от ощущения бесконечного круговорота дел. Работая из дома, в графике особенно необходимо ставить контрольные точки выполнения запланированных дел. Для меня такими «отсечками» были обеденный перерыв и занятия спортом: независимо ни от чего, я заканчивал рабочие задачи к назначенному времени и уже после возвращался к ним при необходимости (если рабочий день уже закончен). У такого графика оказался неожиданный личный бонус: благодаря четкому режиму питания и физических нагрузок мне удалось привести себя в форму и похудеть.
В целом, мне удобнее работать из офиса. Я отношусь к типу людей, которым важна личная коммуникация. В офисе мне легче сосредоточиться, удобнее встречаться и поддерживать общение с коллегами и руководством, поэтому при первой возможности вернуться я перебрался сюда. Но снова приходится тратить время на поездку из дома до работы, что снижает ту же возможность заниматься спортом.
Итак, функция контроля автоматизирована, а как быть с мотивацией?
Мы не выводим сотрудников на удаленную работу принудительно (исключая период, когда организации обязаны были это делать). Считаем, что режим удаленной работы — это знак доверия компании к сотруднику. Как говорится, «доверяй, но проверяй»: глубокий анализ деятельности сотрудника мы проводим только в случае, если его работой не удовлетворены. Когда качество работы соответствует ожидаемому и задачи выполняются в поставленный срок, необходимости в жестком контроле нет.
Мы прорабатывали варианты оплаты сотрудникам аренды коворкинга, но пришли к выводу, что при наличии возможности работать удаленно в этом нет необходимости. С одной стороны, удобно работать где-то рядом с домом, но куда продуктивнее приехать в офис и поработать с коллегами. Если сотрудник хочет трудиться в офисе — ему предоставляется оборудованное рабочее место.
Здесь ключевым моментом является понимание, где сотруднику комфортнее выполнять свои обязанности. Многие работают, находясь, например, на даче, и им это нравится. Если навязывать определенный формат, есть риск создать некомфортные условия: как следствие, падение продуктивности. Более того, когда сотрудник уже организовал свою работу в удобном формате, полностью удаленно или совмещая с офисом, он в меньшей степени склонен откликаться на предложения от хедхантеров с обязательным выходом в офис. Возможность работы из дома перестала быть «изюминкой» вакансии, теперь это практически стандарт — в том числе и из-за изменений, которые принесла пандемия. Конкурентным преимуществом работодателя является другое — возможность организовать такую рабочую среду, где сотрудник в любой момент и в любом месте эффективен и все необходимые ресурсы ему доступны. Мы знаем примеры, когда даже более высокая заработная плата может не привлечь профессионала, если ему придется работать в офисе.
По некоторым данным, при гибком графике карьера сотрудников растет быстрее. Как вы считаете, за счет чего?
Если говорить о карьерном росте наших сотрудников, он строится согласно индивидуальным планам развития. Мы проводим аттестации раз в год или полгода, а иногда и чаще — в зависимости от стажа и компетенций сотрудника. Если говорить о финансовой составляющей, мы, как и многие ИТ-компании, видим, что разрыв между размером оплаты труда в регионах и столице стремительно сокращается, и распространение гибридного и удаленного форматов — одна из важных причин этого явления. С другой стороны, для нас это расширяет возможности найма. Растет конкуренция среди специалистов в регионах, где мы, наши заказчики или партнеры ранее не были представлены.