Если мы говорим о сходстве демоверсии с тест-драйвом автомобиля, то помним, что правильно подобранный тест-драйв всегда дает потенциальному клиенту эмоциональное вовлечение. Как пример:
— Вы обычно добираетесь до своего загородного дома по проселочной дороге, объезжая лужи?
— Да, все верно.
— Тогда давайте сейчас тоже проедем по проселочной дороге через лужи, и вы почувствуете проходимость машины!
На тест-драйве клиент получил эмоциональный бонус, преодолел эту самую лужу и чувствует, чем новая машина лучше старой. Важно, чтобы ваш продукт на демо дал такой же результат.
Но здесь нужно учесть важный момент: демонстрация и пилот – довольно разные вещи. Демонстрация проводится чаще всего компанией – владельцем продукта и просто показывает возможные функции. А пилотный проект — это боевой запуск продукта в компании. В связи с этим сразу первый совет: не отдавайте продукт для демо просто. Это будет в лучшем случае разглядывание ваших интерфейсов в течение некоторого непродолжительного времени любопытствующим человеком. Лучше сделать выбор в пользу пилотного проекта. Это, по идее, полноценное внедрение, которое должно обязательно дать эффект для компании клиента. Хорошо, когда по вашему тестовому внедрению создается рабочая проектная группа, издается приказ, назначаются ответственные. Эти признаки говорят о том, что вы пошли по правильному сценарию и клиент ответственно подходит к проекту.
Офлайн vs онлайн
В офлайне часто всё проще. Например, демонстрация промышленного оборудования. Клиент видит, что его задачи решаются лучше, быстрее и с надлежащим качеством на новом оборудовании. Здесь главное — создать ситуацию, когда можно вживую посмотреть работу редкого оборудования. Скажем, привезти станки на демонстрацию (так делают для сварочных производств) или оборудовать шоурум (клиент приехал и увидел на деле решение своей задачи).
В онлайне, если пользователи не начали работать в новом продукте, не запущен полноценный пилот, то велика вероятность разочарования клиента. Мы даем демо продукту, надеясь, что не знакомый нам и еще не лояльный клиент сам легко в нем разберется. Такое, конечно, теоретически возможно, если продукт обладает высочайшей ценностью для клиента. Но лучше не рисковать и идти по более затратному пути: с обучением продукту, с запуском новых/измененных бизнес-процессов, с новыми KPI, с людьми внутри компании-клиента, которые этот проект ведут и мотивированы на положительный эффект.
Пример. Основное направление ИТ-компании — продажа софта, связанного с управлением эффективностью продаж в рознице. В июле 2022 года они внедрили пилотную версию для крупной розничной сети на Юге России и уже в сентябре получили первые позитивные результаты и попали в шорт-лист выбора клиента. Процесс, который длился три месяца (июль, август, сентябрь), был полноценным пилотом — со встречами, контрольными метками, планерками и т. д.. В итоге клиент подписал договор на полноценное развертывание решения.
При продажах сложного нового продукта важны следующие пункты:
Найдите того, кто будет реальным пользователем вашего продукта, чьи боли ваш продукт будет решать. В крупных компаниях часто это непростая задача, ведь различные службы имеют разные, а иногда даже противоречивые между собой цели.
Необходимо найти того, кто будет выступать в роли «адвоката дьявола», то есть сопротивляться покупке продукта исходя из ролевого конфликта. Например, вы продаете новый ИТ-продукт и часто ИТ-департамент должен:
Принять на себя новую ответственность за новый процесс за те же деньги.
Заплатить за ваш продукт из своего бюджета, то есть возможности для повышения заработной платы могут сократиться.
Начать делать новую, непривычную для себя работу, чтобы у других сотрудников выросли KPI.
Все эти факторы часто делают людей, занимающих важные посты в компании, противниками вашего проекта.
Какие еще могут быть личные мотивы сотрудников компании-клиента, чтобы сопротивляться внедрению продукта:
Не хочу никаких изменений, меня и так всё устраивает.
Боюсь, что мой функционал (моего отдела) покажется менее востребованным, чем ранее.
Благодаря проекту усилится (получит бюджет, внимание и бонусы от руководства) заклятый недруг в корпоративных войнах, зачем тогда стараться?
Соответственно, перед демонстрацией продукта вы должны понимать, какие люди будут в этом процессе участвовать и каковы их функциональные и личные мотивы.
Презентовать положительные результаты демо вашего продукта лучше сразу группе влиятельных и принимающих решения лиц. В крупных компаниях часто тяжело определить, как принимаются решения на самом деле. Лучше, когда собранные вместе топы слушают друг друга и вас: так вы сможете ответить на все возражения сразу. Кроме того, после пилота, если продукт показал уже реальную пользу, тяжело сопротивляться вашим рациональны доводам. Нерациональный саботаж при таком собрании запустить тяжелее.
Какие результаты обещать
Обсуждая возможную пользу внедрения продукта (рассказывая о похожих/подобных кейсах), по нашему опыту, лучше обещать достаточно скромные цифры, которые тем не менее подвигнут клиента уделить должное внимание продукту. Слишком большие цифры вызывают недоверие, поэтому второй довод: лучше превзойти по факту свой первоначальный прогноз, чем его не выполнить.
Договариваемся о дальнейших действиях
Бесплатное демо не означает, что нет договорных отношений с клиентом. Скорее всего, вы подписали соглашение о неразглашении (Non-disclosure agreement, NDA), но никто не мешает подписывать протокол встречи, договор о намерениях, внутренний приказ о запуске пилота/демо продукта. Это точно стоит делать, так как это маркер, который показывает настрой клиента.
Совет: по итогам совещаний подписывайте протокол встречи и план работ, предусматривающий, кто и что, когда и после чего делает, с промежуточными регулярными встречами, определенным заранее составом участников, а также ожидаемыми результатами. Документ — то, что хорошо работает в крупных иерархических компаниях.
Чек-лист успешного пилота
Вовлеченность всех участников — важная составляющая. Ставим клиенту задачу, что пилот запускаем только в тех подразделениях, где достигнуты высокие показатели и продукт нравится сотрудникам.
Создаем общий чат пилота, организовываем общие планерки.
Ставим адекватные планы — выполнимые с напряжением, но с возможностью корректировать.
Предусматриваем возможность общаться напрямую с участниками проекта — от линейного сотрудника до топа.
Обсуждаем возможность ввести дополнительную мотивацию для сотрудников компании в случае успеха пилота.
Следим за динамикой выполнения планов при внедренном продукте: регулярный контроль и обсуждение.
Разрабатываем контроль системы обучения линейного персонала.
И главное. Ожидания клиента должны быть правильным образом сформированы и проверены до запуска пилота, а в ходе его – достигнуты или превышены. В процессе пилота должны быть периодические сверки ожиданий и приближающегося результата по окончании.