На полноту списка уровней управления и меню иллюзий на каждом из них не претендую, разбираю лишь наиболее часто встречаемые в своей практике. Тем более что коллекция иллюзий в управлении продажами, особенно после запуска открытых интенсивов, постоянно пополняется.
Иллюзии первого уровня, когда вы вышли на рынок и начали продавать сами
«У нас небольшая IT-компания. Существуем чуть больше года. Сделки длинные и клиенты крупные. Получили в этом году пару клиентов через партнеров. Сейчас решили выстраивать самостоятельные продажи. Насколько целесообразно вкладываться в продажи, тем более сейчас учить продавцов?»
Иллюзий на этом этапе много, и их диапазон достаточно широк. Большинство связаны с отсутствием опыта в сложных продажах в принципе. Вот три самые наглядные, которые регулярно встречаются у авторов вопросов на этом уровне.
Иллюзия 1: вкладываться при организации продаж надо только в продавцов
Продажи – это система, которая будет включать в себя, как минимум, четыре элемента: ваш портфель продуктов, ваш портфель клиентов, ваши процессы продвижения и продажи ваших сотрудников. Эти элементы взаимосвязаны: изменения в одном обычно сразу влекут за собой изменения в других. Уже на начальном уровне важно понимать, что вкладываться в продажи придется всегда, и объем этих вложений будет только расти. На старте надо вкладываться в необходимый минимум, и не факт, что это будут, в первую очередь, продавцы.
Иллюзия 2: заходить надо сразу в самых крупных клиентов
Не лишенная логики мысль, так как у самых больших клиентов обычно самые большие бюджеты. При этом продавцами упускается из виду факт, что платят такие клиенты после всех этапов внедрения, да еще и с отсрочкой в несколько месяцев. Прежде чем замахиваться на масштабные сделки, стоит задать себе вопрос: «А хватит ли у меня ресурсов для этого – и финансовых, и человеческих?» Если нет, то велик шанс «не дожить» до получения денег. Тем, кто только начинает, имеет смысл попробовать свои силы на компаниях среднего размера. В итоге можно будет убить не двух, а сразу трех зайцев: и деньги в оборот быстрее получить, и портфель клиентских кейсов накопить, и рынок не выжечь.
Иллюзия 3: не нужно вкладываться в обучение продажам на этом этапе
Не вкладываться вообще не получится. Ведь если вы не наберете продавцов, то идете продавать сами – существующим составом команды. Самый быстрый и относительно недорогой для небольших IT-компаний, начинающих заходить к крупным клиентам, способ быстро запустить успешные продажи – это «прокачать» продуктовых экспертов по основным сейловым навыкам сложных продаж. Сделать это проще и быстрее, чем «прокачать» продавцов по продуктовым компетенциям.
Проверено, что на данном этапе уровень компетентности «прокачанных» спецов позволяет им отвечать на вопросы потенциальных клиентов предельно быстро и ясно уже при первом контакте и тем самым ускорять процесс переговоров в разы. В силу высокого IQ и EQ такие эксперты быстро схватывают и эффективно применяют все основные «продажные» инструменты. Деньги, потраченные на них, окупаются быстро и в разы. Чаще всего на начальном этапе такими экспертами выступают сами собственники.
Иллюзии второго уровня, когда вы хотите расти и набираете продавцов
«Я – владелец и директор небольшой IT-компании. Клиенты у нас все крупные, сделки тоже. Приличный пул клиентов набрал, когда продавал сам. Вижу, что мы можем кратно вырасти. Набрал продавцов, результат – ноль. Затем взял на работу сотрудника, чтобы он организовал отдел продаж. Через полгода результат опять никакой. Как выстроить продажи в моей компании для кратного роста?»
Те, кто выживает на предыдущем уровне, понимают, что дальше необходима технологизация продаж. Их иллюзии концентрируются в основном вокруг ее способов, а потому легче группируются и поддаются анализу.
Иллюзия 1: кто-то придет и выстроит систему продаж на этом этапе без вашего участия
Собственнику, если он раньше замыкал продажи на себе, на первых порах самоустраниться от этой работы не получится. Нужно передать экспертизу новым сотрудникам, как минимум, по продуктам и клиентам и сделать это системно. Иначе новичкам придется потратить слишком много времени на адаптацию и сбор информации. В итоге у них получится изобретение велосипеда, зачастую трехколесного. При том, что есть отличный горный байк, но только в голове у собственника, который продавал раньше сам. Наиболее быстрый способ тиражирования экспертизы на этом этапе – упаковка самых важных кейсов из головы собственника и последующая
детальная упаковка клиентских историй для новых сотрудников.
Иллюзия 2: набор продавцов обеспечит кратный рост в сложных продажах
Сложные продажи — это работа команды. Не проведет по всей воронке клиента один сейл, если в процессе сделки участвуют и пресейлы, и продуктологи, и руководители проектов, и сотрудники техподдержки. Добавляя продавцов в команду, важно сразу выстраивать их взаимодействие с остальными участниками процесса продажи. Помогают в такой ситуации обсуждение и планирование работы по сделкам расширенным составом, а также организация работы команды продаж (маркетинги, продажи, пресейл, продуктологи) по методологии продажи решений.
Иллюзия 3: продавцы быстро принесут деньги
Продавцов на этом этапе набирать нужно априори, причем как минимум двух, а не одного. Итоговое количество продавцов зависит не только от амбиций собственников, но и от наличия у них финансов. При длинных сделках сейлов придется содержать довольно долго: в зависимости от цикла сделки в среднем около полугода. При этом зарплата продавцов должна позволять им не жить впроголодь до получения бонусов, а нормально работать и содержать семью. Но, чем профессиональнее продавец, тем дороже он стóит уже в базовом варианте.
Таким образом, не все небольшие компании могут позволить себе набрать сразу команду профи. В итоге набирают тех, которых могут, а уровень их компетенций в сложных продажах будет понятен спустя значительное время и часто оказывается неприятным сюрпризом.
Иллюзия 4: пока нет закрытых сделок, сложно понять, насколько правильно работают продавцы
Руководитель не понимает, насколько работа новых продавцов с потенциальными клиентами в длинных сделках оказывается корректной. Происходит такое потому, что в небольших IT-компаниях продажи попадают в зону ответственности одного из директоров, который, будучи отличным техническим экспертом, при этом мало что понимает в системе продаж, поскольку имеет опыт работы с клиентами в роли пресейла. И если такой руководитель не освоил методы сложных продаж и правила формирования пайплайна на предыдущем уровне развития продаж, то теперь ему нужно учиться вместе с командой, чтобы все одинаково понимали эти задачи.
(Окончание следует)
Татьяна КОРНИЛОВА,
эксперт по продажам сложных продуктов b2b,
управляющий партнер Pragmatic Sales