Дмитрий Махлин — айтишник по образованию и топ-менеджер по призванию. На своем первом месте работы – в корпорации PepsiCo – прошел путь от рядового торгового представителя до менеджера по работе с крупнейшими национальными сетями. Затем в его карьере были руководящие позиции в Sybilla, Atria, Duracell, «КОРУС Консалтинг». В 2019 году Дмитрий с партнерами запустил стартап в области автоматизации командировок. Бизнес не взлетел: по словам самого предпринимателя, он допустил ряд ошибок, которые привели к закрытию проекта.
Впрочем, руки Дмитрий не опустил и сейчас является партнером и директором по развитию стартапа Hrlink – одного из лидеров рынка кадрового электронного документооборота. Ниже он рассказывает, почему не стоит бояться ошибок.
Сосредоточились на проблеме, а не на пользователях
Представьте: у вас появилась идея, которая поможет решить какую-то серьезную бизнес-проблему. Вдохновленные, вы спешите ее реализовать, невзирая на ресурсы и препятствия. И вот продукт почти готов, а вы вдруг понимаете, что он никому не нужен…
Так было и с нами. Мы увидели, что планирование и оформление командировок отнимают у компаний огромное количество средств и времени сотрудников различных отделов: им приходится вручную готовить документы, согласовывать сроки и расходы, собирать отчетность. Стало очевидным: процесс надо автоматизировать. Поэтому мы сразу бросили все силы на разработку задуманного продукта, пропустив этапы анализа потребителя и custdev, то есть проверка гипотезы на будущих пользователях. Вложили ресурсы и взялись за дело. Но, когда мы выпустили ИТ-решение, оказалось, что рынок перенасыщен, а закупки осуществляются у конкретных компаний. Мы просто не нашли своего потребителя.
Поэтому при запуске нашего второго проекта – HRlink – мы в первую очередь проанализировали целевую аудиторию: HR-директоров, руководителей отделов кадров. Детально изучили задачи, с которыми наши потенциальные клиенты сталкиваются ежедневно. И в итоге выяснили, что они тратят много времени и ресурсов на оформление бумажного документооборота и далеко не всегда успевают в срок до трех рабочих дней подписать трудовой договор с сотрудниками, а значит, нарушают нормативные стандарты. Затем решаем, как можно решить эту проблему, и проверяем выбранный вариант на выборке потребителей. И только после того, как нам удалось заключить одну сделку еще на этапе custdev, приняли решение приступать к разработке.
Разделили команду
Первым делом сформировали распределенную команду: часть сотрудников находилась в Петербурге, а остальные в Москве. Это сейчас удаленная организация рабочего процесса никого не поставит в тупик, а два года назад, до пандемии, мы столкнулись с целым ворохом проблем. Во-первых, ни у кого не было достаточного понимания, куда и как мы идем. Без отлаженной коммуникации все двигались в разном направлении. К примеру, программисты могли разрабатывать какую-то функциональность несколько дней, а потом оказывалось, что она не нужна.
Во-вторых, не было возможности оказывать сотрудникам адекватную поддержку. В стартапах не всё и не всегда идет гладко. Приходится очень много работать, сделки срываются, новая фича не срабатывает с первого раза. Чтобы люди не опускали руки и не сдавались при каждой ошибке, а команда не развалилась, нужно их постоянно мотивировать и объединять вокруг глобальной идеи. Сохранять оптимизм и энтузиазм команды при удаленном режиме работы крайне сложно.
Поэтому в процессе создания HRlink мы решили собрать офлайн-команду в петербургском офисе. За полтора года мы закрывались лишь два раза, и то из-за строгого локдауна. Это помогло успешно и почти тем же составом, что на этапе запуска, пережить первый год работы, когда рынок КЭДО в России только формировался и мы получали всего два-три заказа в месяц.
Дали инвесторам доступ к операционному управлению
Еще одна ошибка, допущенная нами на старте первого бизнеса, — допуск инвесторов в продукт, операционные процессы и принятие бизнес-решений. Они, по сути, выступали генеральными директорами. Это в корне неверный подход: инвесторы не видят и не понимают потребителя, они думают в первую очередь о стратегических перспективах и мыслят широкими категориями, поэтому не могут принимать грамотные управленческие решения на ежедневной основе. Так что инвесторы должны оставаться инвесторами, а для руководства процессами нужно нанимать опытных менеджеров.
В развитии HRlink инвесторы участвуют лишь на стратегическом уровне. Ежедневной текучкой занимается команда управленцев, включающая в себя генерального директора и меня, директора по развитию платформы.
Излишне концентрировали внимание на усилении управленческой команды
В какой-то момент инвесторы, увидев, что продукт не взлетает, решили нанять стороннего управленца без обсуждения с нами. Но тот оказался недостаточно квалифицирован для работы в предметной области, к тому же злоупотреблял властью и не вникал в идеи, которые предлагали талантливые сотрудники. Обстановка в компании с каждым днем становилась все тяжелее, назревали конфликты.
В процессе развития HRlink мы сконцентрировались на укреплении отделов разработки и продаж, а не управленческого аппарата. Тщательно подходили к отбору специалистов, искали тех, чья жизненная позиция совпадает с нашей. К примеру, на собеседованиях я особенно обращал внимание на энергию кандидатов: нам нужны были инициативные сотрудники, которые сами выдвигают предложения, а не ожидают, что ими будут управлять.
Кроме того, мы выстроили партнерскую модель управления, при которой сотрудники могут свободно высказывать свои идеи и участвовать в принятии бизнес-решений. И в результате мы стали получать больше инсайтов от команды.
Пустили продажи на самотек
Ну и, наверное, главной ошибкой стало наша вера в то, что достаточно создать крутой, полезный продукт — и тут же появятся клиенты, желающие его приобрести. Это заблуждение многих основателей стартапов. Мы не стали выстраивать отдел продаж и понадеялись на наших партнеров — системных интеграторов. Но так не работает. Пока ты сам не научишься продавать свой продукт, никто этого не сделает.
В результате продукт развивался не теми темпами, как задумывалось на старте. Он не взлетел и не вышел на операционную прибыль, но при этом требовал много вложений. С началом пандемии мы решили закрыть проект. А при запуске HRlink учли эту ошибку и разработали схему, при которой наши менеджеры по продажам максимально простым языком, буквально на пальцах рассказывают HR-специалистам о продукте, принятом законе о КЭДО, электронных подписях. Они же в игровой форме демонстрируют функциональность платформы: трудоустраивают виртуального сотрудника прямо в процессе беседы с потенциальным клиентом.
Очень важно, что это делают непосредственно сотрудники отдела продаж, а не продакт-менеджеры или технические специалисты, как во многих ИТ-компаниях. Один менеджер не может находиться в нескольких местах одновременно, а наши продавцы проводят 200-300 встреч в месяц. Обучение персонала отдела продаж работе с платформой позволило нам создать гибкую, легко масштабируемую компанию.