(Окончание. Начало в IT News №2/2022)
Иллюзии третьего уровня: когда вы, большие и сильные запустили продажи сложных продуктов и ваша цель – расти в объемах продаж
«Руководство поставило перед нами задачу ежегодного кратного роста по пулу продаж IT-продуктов. У нас очень большая клиентская база и очень разветвленная сеть продавцов по всей стране. Но продажи новых продуктов через существующую систему продаж идут тяжело. Как прокачать продавцов, чтобы усилить продажи IT-продуктов?»
С похожими запросами приходят управленцы из крупных компаний разных отраслей, но всех их объединяет общий признак: они никогда раньше не продавали сложные цифровые продукты, то есть являлись «генетическими» айтишниками. Среди них и производственные предприятия, и телекомы разного уровня. Я имею ввиду тех производителей, которые разработали ПО для своего оборудования и начали сами продавать свои комплексные решения, исключив партнеров (системных интеграторов) из цепочки продаж. Телекомы же разработали и начали продажи цифровых продуктов в совершенно новых для себя направлениях. Иллюзии представителей этих компаний об управлении сложными продажами очень похожи, и это второй их общий признак.
Иллюзия 1: существующая сеть продавцов будет также легко продавать и сложные IT-продукты
Похоже, это одна из превалирующих иллюзий руководителей разного уровня, расставание с которой самое болезненное. И понятно почему. Ведь есть же мощнейшая машина продаж, которая много и успешно продает относительно простых (!) продуктов, так почему же на новых сложных продуктах она должна буксовать? Причин несколько. Одна из ключевых – различие в компетенциях продавцов простых и сложных продаж.
Прелестный пример, когда продавцов, до этого имевших дело исключительно с закупщиками, отделами продаж, бухгалтерией или представителями производства (выбрать нужное), отправляют на презентацию новых для них продуктов к IT-директорам клиентов. В итоге получается разговор слепого с глухим. Продавцам катастрофически не хватает компетенций ни по продукту, ни по задачам и болям клиента в разрезе новых ЛПР, ни по методам сложных продаж. Самый быстрый выход – прокачивать команду через собственные кейсы методам сложных продаж. Даже в этом случае 100-процентный успех не гарантирован. До 40% текущих продавцов отвалится, но зато остальные, усвоив систему, реально показывают кратный рост.
Иллюзия 2: если свои продавцы не справляются, надо просто заменить их на продавцов-звезд с рынка
С одной стороны, в основе этой иллюзии лежит вполне логичная мысль, что есть же успешные продавцы сложных цифровых продуктов у вендоров и системных интеграторов и их просто надо перекупить. А с другой – при таком походе упускаются из виду три момента. Во-первых, звезд на всех не хватит. Потребности рынка в продавцах сложных цифровых продуктов растут в геометрической прогрессии. Во-вторых, звезда далеко не всегда оказывается таковой: презентовать себя новому работодателю как отличного продажника для опытного продавца не проблема. В том числе продемонстрировать впечатляющие результаты, не упомянув при этом работу всей команды продаж. И, в-третьих, еще раз повторю, что современные продажи сложных продуктов – результат слаженной работы команды из сотрудников нескольких подразделений. Попадая из «питательной среды» компетентной команды в предыдущей компании на новое «голое» место, где даже элементарного уровня презентаций по новым продуктам нет, звезда частенько быстро затухает.
Для получения быстрого и длительного эффекта руководству полезно сразу концентрироваться на создании своей команды, в которую будут входить и продавцы, и маркетологи, и продуктологи, и пресейлы. Команды, которая будет работать в единой логике продажи сложных продуктов.
Иллюзия 3: текущая механика управления продажами позволит также легко выполнять планы продаж и по сложным IT- продуктам
Эта иллюзия нередко выступает чуть ли не главным стопором роста объема продаж. И, если направление сложных продаж цифровых продуктов новое для компании, перед руководством встает вопрос: кого поставить во главе его развития? Самое печальное, когда этот участок поручают курировать одному из руководителей, отвечающему за текущие транзакционные продажи. В этом случае как тормозные колодки начинают работать привычные инструменты управления: и помесячное планирование продаж, и концентрация в пайплайне на быстрых небольших сделках, и система мотивации продавцов с относительно небольшими окладами в надежде на быстрые бонусы и etc.
Конечно, это худший вариант развития событий, но он встречается вследствие именно вышеописанной иллюзии. Когда ситуация с таким руководством приближается к критической, начинается поиск эффективного решения. Из реальных кейсов могу заключить, что подобные истории заканчиваются благополучно в двух случаях: если такого руководителя удается прокачать по компетенциям управления сложными продажами и перенастроить работу подразделения корректно с помощью внешних консультантов, либо заменить его на управленца с бэкграундом в сложных продажах.
При рассмотрении потенциальных кандидатов на роль руководителя продаж сложных IT-продуктов критически важно проанализировать, продажами каких именно сложных продуктов он управлял. Если упустить это аспект из вида, продажи рискуют подвергнуться новым испытаниям. Например, когда такой руководитель начинает внедрять в компании методы продажи SaaS, а компания продает комплексные решения по IIoТ. Но это тема для отдельной статьи.
Татьяна КОРНИЛОВА,
эксперт по продажам сложных продуктов b2b,
управляющий партнер Pragmatic Sales