Именно на это направлена цифровая трансформация бизнеса. Монетизировать цифровые активы можно тремя путями: перераспределяя маржу в пользу производителя, оптимизируя внутренние процессы и формируя цифровую экосистему. Четкое понимание бизнес-целей, создание экспертной команды и готовность руководства к долгой и кропотливой работе — вот что поможет компании стать по-настоящему цифровой.

А что такое ИТ-компания?

ИТ-бизнес и монетизация цифровых активов — разные вещи. В академической среде любую дискуссию принято начинать с обсуждения терминологического аппарата. На мой взгляд, эту традицию стоит перенести и в бизнес. Когда мы говорим «ИТ-компания», большинство людей на интуитивном уровне представляют себе Google или Яндекс, то есть компанию, которая занимается разработкой и внедрением информационных технологий. Таких компаний в принципе не может быть много, хотя бы по той причине, что ИТ-сектор — это всего лишь один из множества сегментов рынка. В 2021 году в США и Западной Европе доля ИТ-сектора составляла чуть более 3% общего ВВП, в России — около 1%. Можно ли представить, что компании реального сектора — скажем, горнодобывающие, фармацевтические, машиностроительные и так далее — вдруг откажутся от своего основного бизнеса (либо превратят его в побочный) и сделают основной акцент на разработке ИТ-продуктов? Нет. Такие примеры можно найти среди телекоммуникационных компаний, банков, но для сферы материального производства этот сценарий никогда не станет массовым. С другой стороны, могут ли эти компании использовать цифровые активы для снижения издержек и повышения прибыли, превращаясь в лидеров своей отрасли? Безусловно. По оценке Всемирного банка, уже в 2019 году доля цифровой экономики превышала 15% от мирового ВВП, а темпы роста цифрового сектора опережали рост общего ВВП в 2 раза. Пандемия коронавируса только усилила эту тенденцию. По некоторым прогнозам, в перспективе 15–25 лет доля цифровой экономики может перешагнуть рубеж в 50% от мирового ВВП.

«Хочу быть «Яндексом» — неправильный запрос. Это даже не столько запрос, сколько своего рода массовый хайп: все побежали — и я побежал. Отчасти в этом виновата, опять же, пандемия: в 2020 году, когда всё началось, большинство отраслей так или иначе демонстрировало спад, и только ИТ-сектор — рост. К примеру, российскому ИТ-рынку аналитики прогнозировали падение, но когда дело дошло до подведения итогов года, оказалось, что рынок не только не упал, но и вырос на 14%. У одного только «Яндекса» стоимость акций выросла почти на 60%. Но если компания относится, допустим, к топливно-промышленному сектору, то так ли ей нужно становиться «Яндексом»? Не разумнее ли поставить себе другую цель — оставаясь топливно-промышленной компанией, получить максимальную выгоду от глобальной цифровизации? Это можно сделать сразу по нескольким направлениям, первое из которых — сокращение издержек за счет оптимизации внутренних процессов, к примеру, в корпоративных финансах и бухучете. По некоторым оценкам, внедрение технологий искусственного интеллекта и работы с большими данными приносит здесь до 40% экономии. Есть и второй путь, по которому можно пойти, — оптимизация цепочки поставок и добавленной стоимости.

ИТ как инструмент перераспределения маржи

Неоправданно длинная цепочка добавленной стоимости. Если компания обладает достаточно развитым ИТ, она может направить свои ресурсы на оптимизацию каналов коммуникации. Это особенно актуально для сегмента B2C. К примеру, если вы производите бытовую технику, задайте себе вопрос: сколько посредников стоит между вами и конечным потребителем? Это не только распределительный склад дистрибьютора и магазин-сетевик, но и транспортные компании, причем их число возрастает, если речь идет о мультимодальных перевозках на дальние расстояния. Каждый из участников этой цепочки забирает себе часть добавленной стоимости. Согласно исследованиям, бюджет цепочки поставок превышает половину от общего бюджета торговых сетей. В конечном счете проигрывает и производитель, и покупатель: первый вынужден делиться с посредниками, второй — приобретать товар по цене, в которую заложена вся цепочка добавленной стоимости, то есть услуги дистрибьютора, сетевого магазина и логистов.

Чтобы сократить эту цепочку до минимума, производителю бытовой техники достаточно превратить себя в маркетплейс — создать цифровую платформу, с помощью которой он сможет продавать непосредственно конечному покупателю, минуя промежуточные звенья, причем не только свои товары, но и товары партнеров. Тогда из всех посредников останется только один — логистическая компания, которая будет осуществлять доставку от заводского склада непосредственно до потребителя. Таким образом, цена для потребителя будет снижена, а маржа возрастет, и доходы производителя увеличатся за счет разницы между ценой и себестоимостью товара. Но в основе любого маркетплейса лежат мощные ИТ-инструменты. Означает ли это автоматическое превращение в ИТ-компанию? На мой взгляд, нет. Здесь скорее следует говорить о цифровой трансформации бизнеса.

Связующее звено цифровых экосистем

Большинство крупных компаний уже встали на путь превращения в экосистемы. Есть даже мнение, что конкуренция на уровне экосистем вскоре полностью вытеснит конкуренцию на уровне товаров и услуг. Экосистема, как правило, охватывает несколько отраслей либо ряд направлений в рамках одной отрасли. Это дает большое преимущество перед компаниями, бизнес которых ограничивается одной или двумя сферами. Экосистема позволяет бизнесу оптимизировать процессы, а пользователям — упростить доступ к продуктам и услугам, сделав его максимально бесшовным. Неудивительно, что по прогнозам McKinsey доля экосистем в мировом ВВП достигнет 30% уже к 2025 году. Важно понимать, что собственные экосистемы формируют не только ИТ-компании. Такой формат отлично работает во всех отраслях, от ретейла (Nike) до металлургии («Северсталь») и фармацевтики (Bayer).

Работа с данными — в основе всего. Экосистемы создаются с различными целями. Они могут быть направлены на выстраивание интегрированного предложения для потребителя или же на комплексное повышение эффективности основного бизнеса. В первом случае акцент делается на маркетинговые инструменты, во втором — на привлечение инноваций. Экосистемы также могут различаться в зависимости от типов компаний, которые в них входят (партнерство на уровне корпораций или привлечение стартапов) или по форме объединения. Неизменным остается одно: любая современная бизнес-экосистема строится на использовании Big Data и управлении большими данными. Это значит, что для ее построения нужно мощное ИТ: не только ИТ-инструменты и технологии, но и ИТ-кадры — разработчики, программисты, а также те, кто возьмется координировать процесс цифровой трансформации бизнеса и управление цифровыми активами.

Фитнес-трекер для компании

Не панацея, а инструмент для повышения эффективности. Информационные технологии требуют утилитарного подхода. Их нужно рассматривать как инструмент для повышения эффективности — в первую очередь внутренней. Здесь уместно сравнение с фитнес-трекером (кстати, такой гаджет — еще один удачный пример того, как компании распространяют свой бизнес на новые сферы и превращают его в экосистемный). «Умный» браслет может помочь заниматься спортом, но смешно думать, что один только браслет — без тренировок, без правильного питания — сделает из вас олимпийского чемпиона. Аналогичным образом ИТ-решения повышают внутреннюю эффективность бизнеса, но только если встроить их в грамотную, четко продуманную стратегию. Это очень хорошо видно на примере ретейла. По некоторым оценкам, при условии интегрированного планирования цепи поставок инструменты автоматизации снижают операционные затраты в среднем на 5–10%, и это без учета увеличения выручки.

Цифровая трансформация начинается в мышлении руководства. Чтобы совершить цифровой прорыв, необходимо выполнить три условия. Первое — четкое понимание целей, которых мы хотим достичь с помощью ИТ-решений. Это может быть привлечение новых клиентов, повышение их лояльности, расширение деятельности компании, снижение издержек и т. д. Чем яснее будут обозначены задачи, тем проще подобрать оптимальные инструменты для их решения. Во-вторых, ИТ-инструменты нужно воспринимать всерьез, а не относиться к ним как к дорогой игрушке. К сожалению, нередко бывает так, что глава компании, будучи профессионалом в своей отрасли, имеет при этом очень поверхностное представление об ИТ. Такие руководители питают опасную иллюзию, что цифровизация — это такой новомодный тренд, без которого, в общем-то, можно обойтись и действовать по старинке. При таком подходе бизнес обречен уже хотя бы потому, что конкуренты смогут выходить на клиентов быстрее и с по-настоящему индивидуальными предложениями, не говоря уже об оптимизации процессов внутри самой компании. Вторая крайность — это, наоборот, ожидание, что покупка дорогого решения сама по себе устранит все проблемы. Отсюда вытекает третье условие: готовность руководства лично вникать во все нюансы процесса цифровой трансформации. Я имею в виду не микроменеджмент, а готовность вкладываться в построение экспертизы, в сильную команду, которая будет этим заниматься, в постоянную доработку, совершенствование и работу над ошибками, без которых, к сожалению, не обойдется.