В барный квиз сегодня играли многие, хотя бы раз. Веселые интеллектуальные викторины пришли в нашу жизнь не так давно, а вот их «старшая сестра» – игра «Что? Где? Когда?» появилась на свет еще в семидесятых годах прошлого века. В ее сути лежит поиск ответа на заковыристые вопросы путем слаженного взаимодействия команды знатоков. А что если масштабировать вопрос до весомой бизнес-задачи, а команду из шести человек до полноценного отдела или даже предприятия? Изучив способы, которыми игроки достигают цели, можно неплохо применять их и в построении бизнес-команды. Давайте разберемся, как это можно сделать.
Интеллектуальный клуб в баре и на работе
Многие команды приходят на барные викторины просто развлечься. Они не соревнуются с другими игроками и плавают во второй половине турнирной таблицы. Порой им даже удается неплохо «брать» большинство вопросов, но до тройки победителей все равно далеко. Кто-то удивляется, кто-то начинает подозревать «читерство» в таких случаях, а кто-то просто искренне аплодирует местным «Вассерманам». Дело в том, что в коммьюнити квизов есть и команды другого типа, так называемые «профессионалы». Это игроки, которые приходят на квиз побеждать, и команды в их случае тоже подбираются не просто по дружбе.
Вопросы на квизах (не путать с опросниками для бизнеса) подчиняются определенным темам: кино, музыка, логика, география, науки, селебрити, 18+, общая эрудиция, искусство и т.д. Чем больше тем «закроют» на своих местах в команде игроки, тем выше шанс итоговой победы. В бизнесе это выражается просто: у каждого сотрудника в отделе своя должность. Но для победы этого мало. В команде – максимум 10 мест, а тематик в игре может быть 20. Что делать?
В данном случае напрашивается простой вывод: каждый игрок мощной команды должен быть подкован как минимум в 2 темах. А если тем 30? Теперь давайте задумаемся, – а так ли однозначно распределение ролей в бизнесе? Для примера возьмем разработку интернет-сервиса, для которой обычно характерны:
Руководитель проекта;
Системный аналитик/постановщик задач;
UI/UX дизайнер;
Программист/Разработчик;
Дизайнер;
Тестировщик;
Веб-аналитик;
Контент-менеджер.
Каждый из них силен в чем-то одном. Но вот возникает проблема: реализация одного из модулей выбилась по срокам на 3 недели из-за того, что инициировавший эту разработку постановщик не учел мнение веб-аналитика, исследовавшего поведение пользователей и требовавшего иного подхода. Кроме того он отмахивается от просьбы веб-аналитика и направляет его к дизайнеру интерфейсов, чтобы они вместе придумали фикс для проблемы. Не понимая процесса разработки, веб-аналитик просит дизайнера поставить некий «костыль», который на самом деле увеличивает срок в 2 раза. Программист вынужден разбираться в новых тонкостях, после чего добавляет решение, которое упускает из виду тестировщик, и ему приходится проводить тесты заново. Он ругает программиста, и понеслось. На итоговой планерке никто не может найти концов и каждый обвиняет другого.
Отчасти, проблема здесь кроется в руководителе – это ведь он вовремя не скоординировал действия и не построил процесс в нужном ключе. С другой стороны, налицо нехватка сопутствующих знаний у каждого участника конфликта. Если бы сотрудники могли предугадать действия коллеги, они бы сразу подняли вопрос несоответствия новых условий задачи прежним. И в итоге задача даже не вписалась во временные рамки.
Если исходить как раз из временных рамок, то квизы здесь становятся самым горячим примером. Зачастую на «взятие» одного вопроса команде дается всего полминуты, затем вопросы в рамках тура копятся, и когда до его окончания остается всего минута, приходится решать сразу несколько задач. Конечно, порой все решает знание отдельно взятого игрока, но чаще всего и здесь помогает слаженная командная работа. А уж в ней со «Что? Где? Когда?» вряд ли что сравнится.
Что и кто?
Напомним, что телепрограмма открылась ещё в 1975 году силами режиссера Владимира Яковлевича Ворошилова и редактора Натальи Стеценко. Изначально ее формат существенно отличался от сегодняшнего, но общая суть была та же: команда из шести знатоков отвечала на вопросы телезрителей. Создатели неоднократно подчеркивали отличие «Что? Где? Когда?» от прочих интеллектуальных шоу, здесь эрудиция и догадки уступали место интеллекту и умению рассуждать. Именно концепция ЧГК породила целое движение, которое распространилось по всему СССР, а затем и миру.
Именно Владимир Ворошилов одним из первых начал воспринимать игру как способ решения задач. В основе лежал заковыристый вопрос, на разгадку которого знатокам выделяется всего одна минута. И за эти 60 секунд нужно использовать максимальное множество методов – дедукцию и индукцию, логику, извлечение, ассоциацию, образное и последовательное мышление, а также активно взаимодействовать с членами своей команды. Вот, для примера, вопрос:
«Бенедикта XVI считают консерватором, а Франциска I — реформатором. По мнению автора вопроса, это символизируют ОНИ. Напишите оба ИХ».
Если вы никогда не играли в ЧГК, то первым делом у вас может появиться мысль – «Откуда я знаю, что там у этих бенедиктов символизирует характер? Да еще и по мнению автора!» Если же играли, то уже знаете, что вся необходимая информация для получения ответа уже содержится в вопросе. Также и в проблемах бизнеса: любое решение можно найти и выработать, была бы грамотная команда на местах. И вот именно команда должна вывести ответ из вопроса.
Кто-то из подкованных в истории игроков скажет, что имеются в виду Римские Папы. Можно начать «крутить» в эту сторону: вспоминать периоды правления каждого, происходившие на ту пору события… И так потратить всю минуту. Получаем лишний расход ресурсов.
Вместо этого лучше обратимся к характеристикам. Консерватор – человек, подверженный желанию сохранить всё прежнее. Реформатор – наоборот, стремится к новизне. Это должен сказать другой игрок. Исходя из наличия ответа в самом вопросе, капитан (руководитель) команды должен вернуть знатоков на правильные рельсы. Что из того, что есть в тексте вопроса, может намекать на консервативность и реформаторство?
Здесь опять вступает эрудит, который что-то знает о Папах. Он скажет, что имена из вопроса были взяты самими Папами, ведь многим известно, что в миру понтифики носят другое имя. Здесь у следующего игрока (который все это время перечитывает вопрос) «щелкает» то обстоятельство, что Бенедикт уже Шестнадцатый, а Франциск еще только Первый. Получается, один из них выбрал себе имя, которое уже носили до него, а второй взял новое имя. Вот и ответ!
Но пока еще не все так просто. Строгий судья игры не засчитает ответ, если он не соответствует форме вопроса. Это как начать производить мороженое для веганов, но использовать в нем коровье молоко – ну а что, просили ведь мороженое. В ответ в данном случае нужно вписать «Бенедикт» и «Франциск», а не «их имена». Первый консервативно взял распространенное, а второй оказался новатором.
Только описание примера заняло у нас четыре абзаца. А ведь это лишь вопрос из трех строк, на взятие которого у команды есть минута. Представьте теперь объем алгоритма или ТЗ для постановки сложной командной задачи по разработке. Возвращаясь к этому, резюмируем самого основателя игры Владимира Ворошилова:
Для решения задачи необходима команда, в которой у каждого есть свое место, но которая взаимодействует как единое целое.
Между прочим, Владимир Яковлевич написал целую книгу «Феномен игры», в которой изложил свое видение игры как средства формирования общества и процессов в нем. Из нее мы можем почерпнуть много полезного, но для начала приведем идеальный с точки зрения автора состав команды знатоков:
Alt: Состав хорошей команды “Что? Где? Когда?” по В.Я.Ворошилову
Итак, по порядку:
Диспетчер, он же капитан команды. Несет в себе функции руководителя, он же должен указывать игрокам на соблюдение формы вопросы, подсказки, а также выводить обсуждение из неверного русла. Должен обладать лидерскими способностями и желанием их реализовывать.
Эрудит. Обладатель наивысшего багажа разнообразных знаний, которые еще нужно суметь вытащить. Такой знаток может знать все, но поймет ли он суть вопроса? К тому же, типичный «Вассерман» может обладать скверным характером, низкой контактностью и собственной точкой зрения, которую необходимо будет побеждать.
Генератор идей. Может обладать лишь поверхностными знаниями, но мыслит нестандартно и призван активизировать обсуждение в заданном направлении. В отличие от прочих, его как раз необходимо сдерживать, дабы идеи не превращались в откровенный фарс.
Мозговой резерв. Игрок, редко принимающий участие в основном обсуждении, но внимательно его слушающий и сосредоточенный на вопросе. Это интроверт, способный выполнять много рутины, но в нужный момент от него потребуется включиться и подметить решающее обстоятельство.
Душа команды. Поддерживает психологически приятную атмосферу внутри коллектива. Этакий «массовик-затейник», который уводит команду от совсем уж серьезного отношения к игре и расслабляет нервную систему товарищей. Главная его роль: показать, что всё намного проще.
Решение игровых задач обычно подчиняется следующему алгоритму: эрудиты рассказывают все об упомянутых в вопросе фактах, генератор идей указывает на направление для раздумий, затем диспетчер выбирает рабочие версии и направляет обсуждение в нужное русло, резерв подтверждает одну из точек зрения или выдвигает свою, душа команды отсекает ненужное и наконец диспетчер прекращает обсуждение конечным ответом на вопрос.
Бывают и другие ситуации, кроме того одни игроки могут совмещать сразу несколько ипостасей, и как раз такие команды чаще всего добиваются большего успеха. Остается только применить их тактику в бизнесе.
Где и как?
В первую очередь хороший руководитель будет рассматривать профессиональные компетенции своих сотрудников, но если ограничиться ими одними, то можно упереться в изложенную в предыдущем разделе проблему взаимодействия. Поэтому первый совет, рожденный концепцией геймификации по ЧГК, будет звучать так:
Кроме профессиональных компетенций важно изучать человеческие качества каждого сотрудника и понимать, как вписать его лучшие стороны в работу всего коллектива.
При этом нам также необходимо нивелировать минусы работника или побороть их на будущее, но об этом в другой раз. Суть метода будет заключаться в том, чтобы отыскать предрасположенность каждого члена команды к «игровым» ролям и в дальнейшем развить эти способности для продолжения эффективного решения задач.
Для начала, распишем упомянутые роли в применении к бизнесу:
Диспетчер: Руководитель проекта, менеджер проекта, постановщик задач. Этот сотрудник будет обеспечивать удержание решения в заданных рамках. За ним – конечное слово по формату продукта, границам разработки и поведению участников процесса.
Эрудит: Наиболее опытный исполнитель задачи, будь то дизайнер, разработчик или контент-менеджер. В его распоряжении находится максимальный набор знаний о том, что и как нужно делать. Соответственно, за таким работником будет последнее слово в деле выбора инструментов.
Генератор идей. Сотрудник, компенсирующий недостаток скилла широким кругозором и способностью находить нестандартные решения. В отличие от угрюмого мастера, который работает по системе «надо значит надо», генератор идей всегда подскажет наиболее простой, но действенный путь.
Мозговой резерв. Тот, кто должен взять на себя роль пользователя конечным продуктом и вынести вердикт относительно выбираемого командой пути. Пока руководитель проекта занят постановкой решения на рельсы, этот сотрудник удостоверяется, что рельсы выбраны верно.
Душа команды – медиатор процесса решения задач. Это сотрудник, который не позволяет решению скатиться в унылое «каждый сам за себя», а провоцирует постоянное обсуждение проекта и его разработки. Было бы неплохо, если бы он сочетал в себе еще и навыки психолога.
Последние четверо должны обращать внимание диспетчера на моменты, требующие оперативного решения. Так с возможными проблемами можно будет справиться до их возникновения.
Чтобы ответить на вопрос «Как?», для начала изложим несколько тактических ходов для успешного командного взаимодействия:
Если вы видите проблему – доводите ее до максимального числа ответственных. В ЧГК команда может обсуждать неправильную версию всю минуту, так что чем быстрее ее остановят и обратят внимание на огрехи, тем больше времени удастся сэкономить. Так и в жизни: если вы осознаете негативные последствия возможных или текущих действий, то лучше заранее предупредить о них коллег. В примере из начала статьи программист должен был обратить внимание на увеличение срока разработки из-за внедрения «костылей».
Если вы сами идете в неправильном направлении, то иногда есть смысл бросить и начать заново. Игрок может уцепиться за одну из реалий вопроса и начать искать версии в этом векторе, но уже скоро становится понятно, что ни одна из них не соответствует форме. Тогда нужно взяться за другую реалию. В работе вам может помочь известное правило Парето: 20% усилий дают 80% результата. И лучше вы потратите 50% усилий и затем компенсируете их двадцатью, чем продолжите бесполезный труд и получите мизер.
Дополняйте членов вашей команды, не оставляйте их возиться с собственными проблемами. В этом как раз кроется ключ к командному взаимодействию. Вы можете не разбираться в деятельности коллеги, но лучше него уметь оптимизировать рабочие процессы. Помогите ему: взгляните на вопрос реализации глазами того, на кого направлен ее результат. Может быть ему и не нужны все возможности. Может быть вообще стоит изменить подход к реализации. Так вы будете следовать нашему второму совету, только в отношении других участников процесса.
Учитесь видеть проблемные моменты. Для этого хорошо помогает умение абстрагироваться от местечковых задач и смотреть глобально. Видите, что в самых мелких вопросах требуется участие руководителя? Это может быть связано с тем, что процесс в целом построен неважно, и участники просто не понимают глобальной задачи. Возьмите на себя роль игрового «мозгового резерва» и расставьте точки над и.
Провоцируйте коллег раскрываться, не способствуйте накоплению негативной энергии. Если вы уверены, что ваши товарищи слишком серьезно подходят к делу, что это заставляет их в итоге сталкиваться лбами – просто попросите их делать это пораньше. Старайтесь вывести разговор на позитивное русло, даже если кому-то придется ругать вас или другого человека. Лучше сделать это до того, как весь проект окажется под угрозой.
Чтобы реализовать эти тактики, необходимо вернуться к вопросу распределения ролей в коллективе. А для этого руководитель должен изучить каждого сотрудника и увидеть в нем ключевые черты характера, присутствующие у описанных выше игроков. Чтобы было удобнее, опишем каждое качество одной строкой:
Умение мыслить глобально;
Видение скрытых угроз;
Нестандартное мышление;
Качественная оценка ситуации;
Навыки психолога, медиатора;
Наставничество;
Усидчивость, скрупулезность;
Креативный подход;
Критический взгляд.
Да, таких качеств больше, чем шесть, но ведь и один человек может обладать несколькими. Можно оценить коллег и каждому прописать черты из этого списка, хотя бы на листке бумаги. Затем оценить несколько проблемных ситуаций из прошлого и подумать, как эти качества могли бы способствовать решению.
Вернемся к примеру:
Руководитель проекта не видел угроз и не смог оценить будущую ситуацию, отдав ее на откуп веб-аналитику. Кто-то должен был сказать ему, чем грозит вмешательство в разработку.
Веб-аналитик, не обладая знаниями, заставил программиста выполнять возможно ненужную работу.
Программист был не очень креативен и не стал обращать внимание коллег на проблему, к тому же ему не хватило критического взгляда и понимания уровней влияния задачи веб-аналитика и общей задачи.
Тестировщик не довел понимание своей работы до коллег, не следил за выполнением задачи и также не поднял вопрос до его эскалации.
Проблема здесь не в том, что у каждого из них не было нужных качеств. Возможно, никто попросту не был заинтересован в их раскрытии. Если бы это приветствовалось, каждый из участников мог бы применить «игровые» тактики и выработать устраивающее всех решение.
Когда и почему?
Чаще всего, личной проблемой каждого из участников бизнес-процесса является нежелание или отсутствие навыка командного взаимодействия. Общей проблемой является выполнение задач в режиме разрозненности: «сделаю свою часть работы и пойду домой». Такие ситуации также часто встречаются в компаниях, полностью работающих на удаленке.
Порой кажется, что коллектив подобран идеально, ведь каждый сотрудник в нем счастлив на своем месте, и никаких видимых конфликтов не возникает. Но руководителю ведь важнее достижение целей проекта, а не сохранение этакой ситуации «розового болота». Чтобы оценить, насколько ваш коллектив к этому близок, используйте следующие методы:
Проведите анонимный опрос. Предложите сотрудникам не сдерживать себя. Попросите их выразить свое мнение относительно каждого отдела (другого работника), рабочего процесса и компании в целом. Убедите их в полной конфиденциальности, чтобы они не боялись выразить свое мнение.
Устройте очную ставку. Позовите на митап нескольких участников процесса и пусть каждый из них скажет, какие проблемы он увидел в течении работы над задачей. Будьте уверены, конфликты тут же выйдут наружу, когда следующий сотрудник зацепится на слова предыдущего.
Проводите полноценные собрания с участием каждого сотрудника. Это неплохо помогает посмотреть свежим взлядом на старые грабли: просите всех высказываться по поводу ситуации, даже если они не принимали в ней участие. С точки зрения человеческих качеств другие сотрудники могут «раскрыть коллегам глаза» на их ошибки. В разработке такие собрания называются ретроспективами, и если вы регулярно их проводите с конечной целью увидеть улучшение, то старайтесь не отказываться от этой практики.
В конце концов, разрешите людям на корпоративе поднимать насущные вопросы. Поверьте, что это будет лучше, чем если бы негатив копился еще какое-то время, а затем выплеснулся на уже работающую систему.
Плохо играет не та команда, в которой игроки неопытны или не обладают достаточным знанием. Плохо играет та команда, которая не желает развиваться и устранять огрехи в своей игре.
Применительно к бизнесу это можно выразить как «невозможность решить задачу» против «неправильного распределения ресурсов». В первом случае мы решим проблему банальным усилением, а вот во втором нам придется перестраивать взаимодействие команды.
Не ждите возникновения ситуаций второго типа. Когда вы сталкиваетесь со смещением сроков сдачи, конфликтами между участниками, реализацией задачи не в должном виде – сразу делайте выводы. Все это первые ласточки, несущие за собой груз более серьезных проблем.
Хорошо, если у вас есть возможность формировать команды по решению бизнес-задач из пула сотрудников. Тогда вы оцениваете задачу и добавляете в команду тех людей, которых там не хватает. Где-то потребуется креативный взгляд, где-то наоборот – более приземленный.
Если же коллектив у вас один и тот же, то научитесь раскрывать сильные стороны каждого сотрудника. Самое грустное, что некоторым из них может не найтись места в этой системе. Грустно, но не страшно: команды довольно часто меняются игроками, и здесь можно даже обратить внимание на спорт. Игрок, который не нужен в текущем составе одной команды, прекрасно закрывает позицию в другой.
Что же касается применения методик «взятия» вопросов в ЧГК на бизнес-задачи, то вот приблизительный конечный алгоритм:
Руководитель проекта должен максимально вникнуть в условия конечного решения, чтобы в будущем объяснить каждому его роль и потребность следовать «форме».
Каждого сотрудника нужно познакомить с задачей в полном объеме. Он должен взглянуть не только на свое ТЗ, но и на задачи прочих «игроков», чтобы понимать, с какими вопросами им предстоит столкнуться.
Просить участников не сдерживаться, если процесс решения затрагивает проблемные стороны их работы. Чем больше «версий» они будут накидывать, тем лучше. То же касается и способов решения задачи.
Постараться замечать, что процесс пошел не в нужную сторону, чтобы вовремя остановиться, сделать быстрые выводы и начать исправлять ситуацию.
Убирать все лишнее. Не стоит крепить к задаче множество ненужных документов, оставлять старые ТЗ или файлы на виду, чтобы «игроки» в них путались.
Периодически вновь бросать взгляд на решение целиком. Не выбивается ли оно из стандартов? В конце концов, кроме «кавалерийского наскока» в бизнес-процессе есть рамки и зоны ответственности.
По итогам решения делать выводы: что было хорошо? Что плохо? Применять эти выводы для следующих задач, напоминая о них сотрудникам.
Чувствуйте коллег, своих сотрудников, осознавайте путь, по которому вы идете все вместе, держите в уме вашу задачу глобально, и вы избавитесь от вопросов в духе «а как они это делают?», глядя на конкурентов. Также, как и в любой самой заковыристой игре.