Несмотря на массовый уход зарубежных компаний, ситуация с ИТ-кадрами на рынке России не улучшилась. Кратковременный всплеск сменился новой волной отъезда. Тем более что айтишнику рабочее место не очень нужно — достаточно ноутбука и Интернета. Впрочем, законы нового времени таковы, что ИТ находится в зоне особого риска: специалисты имеют полный доступ к критической информации компании и допущены к важным данным, от их работы во многом зависит стабильность бизнеса.
Чем, кроме денег, можно заинтересовать работника?
Привлечение лучших специалистов всегда было непростой задачей для HR в ИТ-секторе, потому что, когда все борются за профессионалов, серьезно поднимать ставки в этой игре сложно. С каждым годом находить технические таланты становится все труднее. Это усугубляется тем, что для кандидатов вопросы гибкого графика, соответствия ценностям компании и хорошей рабочей культуры так же важны, как и вопросы вознаграждения.
Тимур Соколов, CEO The Team, президент Академии тимшейперов говорит, что согласно многочисленным международным и российским исследованиям, на выбор компании кандидатом и длительность пребывания в ней финансовый вопрос имеет далеко не определяющее влияние.
«Когда аналитики и интервьюеры задавали бывшим уже сотрудникам вопрос о том, какие факторы повлияли на их уход из организации, недовольство материальным вознаграждением занимало только шестую-седьмую строчку. На первом месте в подавляющем большинстве был ответ «Потому что не оценили». Не оценили личность и профессиональные компетенции, не оценили сделанный им вклад в работу компании, не оценили его рвения, мнений и идей, которые он транслировал. Таким образом, ключевым фактором при принятии решения об увольнении сотрудником является небезопасная и непродуктивная атмосфера, отсутствие необходимой культуры доверия, поддержки и ясных коммуникаций», — подчеркивает Тимур. По его словам, для того чтобы создать подобную атмосферу в организации, необходимо сформировать систему материально-нематериальной мотивации, которая учитывает интересы каждого участника команды. «Для кого-то драйвером может стать карьерный рост, для кого-то — возможность новаторства и воплощения в жизнь своих идей, для кого-то — корпоративное обучение и наставничество. Понимая мотивы разных членов команды, руководитель может четко формировать мотивационную карту для своих сотрудников», — говорит он.