О цифровой трансформации и цифровизации в последнее десятилетие, кажется, было сказано все. Тем не менее, до сих пор не существует единой формулировки и четких критериев того, что именно эти понятия включают в себя, отсюда и возникает не только подмена или даже отождествление терминов, но и барьеры, которые рынок тем самым формирует в стремлении развиваться по цифровому пути.
К примеру, в своей практике я неоднократно сталкивался с убеждением в том, что цифровизация — это некое противопоставление автоматизации. Точка зрения, в которой автоматизация представляет собой простой учет, а цифровизация является глобальным инструментом управления бизнесом, таит в себе корень большинства проблем. Автоматизация в контексте бизнес-модели – обязательная часть цифровизации, которая, в свою очередь, становится несущей опорой в процессе цифровой трансформации. Последнее – это изменение самой бизнес-модели с сокращением функций человека во всех возможных подразделениях и управление бизнесом на уровне объективных показателей с полной оцифровкой алгоритмов такого управления. Цифровизация же может быть не такой глобальной и всеобъемлющей, но она является высшей формой автоматизации. И сегодня эти два понятия неотделимы.
Барьеры, которые строит бизнес
В России уровень автоматизации до сих пор крайне низкий. Зачастую за автоматизацию принимают то, что таковой не является. А ведь главная ее функция – замена человека в части принятия решений и создание условий, при которых концентрация полезных действий на единицу времени будет предельно максимальной. В нашей стране большая часть бизнеса создавалась стихийно, по ситуационному принципу, опираясь преимущественно на человеческий фактор и мнение собственника.
И в этом ключевое отличие от западного подхода, в котором есть отстроенные бизнес-модели, процессы, оборудование, благодаря чему любой новый сотрудник уже на старте четко понимает, что ему необходимо делать, как, в каком порядке и в какие сроки. После короткого обучения он просто следует готовым алгоритмам, получает новые грейды, развивается вместе с компанией, которая не просто контролирует работу, но и инвестирует в него, поощряет, следит за тем, чтобы сотрудник был доволен и мотивирован. При этом найти ему замену не составит труда, бизнес с уходом сотрудника не теряет экспертизу, то есть независим от человеческого фактора. В отечественных компаниях же происходит следующее: уходит человек и бизнес-процессы просто встают, с приходом нового сотрудника все часто начинается практически с нуля.
Таких примеров много в разных сферах, в том числе и в нашей – складской логистике, где во многих российских компаниях, например, руководитель склада решает абсолютно все вопросы всех сотрудников, даже шаблонные. Мы видим вереницу типовых проблем изо дня в день, нескончаемый процесс без намека на достижение результата в части конкретных бизнес-показателей. При этом, если такой человек уходит, люди моментально теряют самостоятельность и бизнес останавливается. В западной же модели используются многочисленные готовые регламенты, позволяющие решить большинство задач и обратиться к руководителю только в том случае, если конкретный кейс там отсутствует.
Мотивация изменений
Устоявшиеся в России модели, которые базируются преимущественно на людях, крайне негибки. И даже в тех компаниях, которые декларируют прогрессивные подходы и независимость от человеческого фактора, обычно все наоборот. Часто организации, с которыми мы сталкиваемся, попадают в некий замкнутый круг. В таких случаях сложность исходит не от линейных специалистов, а от операционного менеджмента, который со скепсисом относится к любым возможным изменениям. Когда кто-то приходит и говорит: «Давай поменяем твои процессы или хотя бы опишем, что ты делаешь, и предложим позитивные изменения!», то в большинстве случаев человек думает – «сейчас я мега-эксперт, ко мне все приходят, от меня зависит все, а появится какой-то инструмент, и меня легко заменят». Это некий мотивационный провал. У людей нет естественной мотивации оцифровывать свои функции и экспертизу. Они считают, что больше защищены, когда компания от них зависит. И это проблема не людей, а подходов к управлению. Любой подобный консерватизм исходит из того, что в компании нет четких формализованных бизнес-процессов, из-за чего нет метрик их эффективности, а значит нет и мотивации, к ним привязанной.
Экспертиза человека без четкого бизнес-процесса никогда не будет систематизированной. Но выход прост: нужно определить мотивацию, привязать ее к понятным алгоритмам и метрикам и так сформировать желание сотрудников переходить на новые системы, инструменты, на рельсы цифровизации.
Приведу пример из нашей практики, когда после внедрения системы управления складом (WMS) количество выполняемых задач на одного сотрудника снизилось с 300 до 50 в смену, хотя до внедрения работа велась хаотично, много времени уходило на поиск товаров, была очень большая номенклатура. Проанализировав ситуацию, мы посоветовали собственнику внедрить систему оплаты в зависимости от количества выполненных операций. Как результат – уже через несколько дней коллектив склада выполнял по 500 задач за одну смену на человека. Мотивация важна. Нежелание принимать инновации и менять текущие процессы зачастую связаны не с недостатком квалификации, а с проблемой мотивации изменений, когда руководители не могут посмотреть на свой бизнес с другого ракурса.
В ожидании возврата инвестиций
Сегодня бизнес вынужден оперативно реагировать на очень быстро изменяющуюся и непредсказуемую конъюнктуру рынка. В большинстве случаев компании едва успевают «догонять» реальную ситуацию, часто с опозданием даже в несколько месяцев. Причиной тому становятся не выстроенные изначально бизнес-процессы, отсутствие регулярного аудита, излишние инвестиции в описательные функции, которые не учитывают перспективные изменения, а иногда и вовсе не коррелируются с реально происходящим в компании. Это может привести к потерям в десятки миллионов рублей и даже разрушить бизнес.
Получить определенность можно, перевернув ситуацию, чтобы первичным звеном была разработка процессов и их модернизация с точки зрения конкретной выгоды для компании, а не их формальный перенос на бумагу от фактически выполняемых операций. Именно для этого существует известный цикл PDCA. Только такая последовательность может дать возврат инвестиций, избежать рисков и обеспечить безопасность бизнеса за счет устранения человеческого фактора и удержания уровня качества для конечных потребителей. Тогда можно получить прирост производительности не просто в 10-20%, а в 5, 10 или даже несколько десятков раз.
Помимо этого, многие смотрят на имеющиеся в компании бизнес-процессы как на данность и автоматизируют их как есть, не отвечая на вопросы: что тот или другой процесс обеспечивает? каких показателей с его помощью достигнем? а нужен ли он нам в таком виде и можем ли мы что-то поменять на более высоком уровне, чтобы он стал лучше? Отсюда и вытекает неопределенность с возвратом инвестиций. К тому же весомый эффект мы можем получить, когда меняется не отдельный процесс, а целый блок. Но тут необходим тщательный аудит, а уже после – автоматизация.
Так и в нашей сфере. Компания, перед которой стоит задача автоматизировать склад, описывает бизнес-процессы, не сверяя их с фактическими материальными потоками или обязательствами по качеству сервиса. Далее проводит автоматизацию и по итогу получает краткосрочный прирост производительности (порой, даже в 30%), ошибочно полагая, что задача выполнена. Через некоторое время бизнес начинает фиксировать большие издержки, несоответствие уровню клиентского сервиса. Процессы верхнего уровня начинают сбоить, так как происходит некая процессная деградация снизу, в перспективе эффект автоматизации теряется.
Почему это происходит? Всё просто: попробуйте держать какой-то длинномер на кончике пальца, глядя на палец. Вы получите огромное количество движений с крайне низкой эффективностью, и длинномер упадёт. А теперь посмотрите на верхнюю часть длинномера. Число движений будет минимальным, а эффект максимальным. Понимая целевые показатели, требования и ограничения, гораздо проще обеспечить процессную поддержку для их учёта и достижения, но в нашей сфере очень немного компаний перед автоматизацией проводят полноценный аудит соответствия процессов материальным потокам, которые обрабатывает склад. Как ни странно, двигаясь таким образом – от процессов нижнего уровня к верхнему, вы в итоге столкнетесь именно с тем, что мешает успешно развиваться – с отсутствием или некорректно сформулированной стратегией.
Спасительная стратегия
Я часто слышу, что у компании не может быть стратегии в текущих условиях. Но компаниям, которые работают в ситуационном режиме, сложно двигаться вперед по пути цифровой трансформации. Симптоматическое реагирование на внешние изменения не позволяет проводить серьезную подготовительную работу, и как результат – на выходе получается минимально жизнеспособный продукт.
Наличие же стратегии с четкими осязаемыми целями дает возможность декомпозировать их до уровня конкретных операционных задач и процессов, сверху вниз, с формализацией всех необходимых операций, метрик, выработкой показателей и параметров в формате понятных инструкций для конечных пользователей, на основании которых этими процессами можно управлять.
Такую систему легко оцифровать и внедрить, чтобы получить быстрый результат в виде возврата инвестиций, повышения производительности и эффективности. В обратном случае бизнес рискует попасть в вечную погоню за цифровизацией, с хаотичным процессом изменений сверху, что выльется в постоянные инвестиции, которые никогда не окупятся.